S’il est un domaine qui caractérise tout particulièrement l’entreprise high-tech B2B/B2G c’est la nécessité vitale de coopération entre des acteurs multiples, à la fois à l’intérieur de l’entreprise et avec l’extérieur.
Coopérer entre spécialistes différents pour définir et mettre au point les meilleurs produits et offres possibles:
- Chercheurs spécialistes des technologies pouvant être utilisées à l’avenir
- Spécialistes des différentes techniques nécessaires à un produit (par exemple pour un satellite, de la propulsion à l’optique en passant par la protection et les communications)
- Spécialistes du juridique (propriété intellectuelle ou contrats par exemple), de la responsabilité des produits, des services, des achats, etc.
Coopérer également avec :
- Les clients au plan technique pour développer des produits en commun
- Des laboratoires de recherche et des startups pour bénéficier d’innovations ou s’en assurer le contrôle
- Des filiales
- Des pays
- Des réseaux de partenaires…
Les coopérations internes et externes sont partout dans l’entreprise high-tech B2B/B2G.
Faciliter des coopération efficaces dans le high-tech B2B/B2G
Quels éléments permettent de faciliter des coopérations efficaces? On peut tracer quelques pistes:
Tout d’abord, même si cela peut paraître élémentaire, la coopération interne dépend de la capacité à localiser les interlocuteurs compétents sur un sujet donné dans des organisations parfois vastes et multi-entités. C’est affaire non seulement d’un « annuaire d’entreprise » à jour et partagé, ce qui est plutôt simple avec les moyens IT actuels mais aussi affaire de possibilité d’identifier précisément les sujets précis sur lesquels on peut faire appel à une personne donnée, ce qui peut l’être moins et demande d’être préparé avec la participation de tous.
Tout aussi élémentaire mais souvent oubliée, la base de la coopération interpersonnelle, que ce soit avec l’intérieur ou avec l’extérieur, c’est de se connaître un minimum personnellement et d’avoir eu l’occasion de se rencontrer, sans que ce soit uniquement sur des sujets potentiellement difficiles ou conflictuels.
Coopération interne et externe
Pour l’interne, quelques occasions réelles ou virtuelles « hors contexte » doivent être ménagées, tout en reconnaissant que la généralisation du distanciel ne facilite pas toujours les choses. Beaucoup d’équipes sont amenées de plus en plus à coopérer avec des équipes qu’elles n’ont jamais rencontrées « en personne ».
Pour l’externe, sachant que certains types de contacts (avec les acheteurs des clients par exemple) sont très strictement encadrés, il ne s’agira pas de mélanger relations professionnelles et relations personnelles mais simplement de savoir créer un minimum d’empathie. Chacun sait que c’est affaire de talent personnel mais ici très largement porté et validé par la compétence professionnelle.
Coopération entre entités
Ensuite, la coopération entre entités est affaire de management, à la fois pour inciter à la coopération et pour donner l’exemple. Le rôle des managers hiérarchiques est essentiel pour expliquer pourquoi la collaboration avec les autres parties prenantes est indispensable au service des objectifs communs. Il s’agit de la faciliter et la valoriser, d’expliquer des arbitrages qui sont parfois frustrants pour les équipes et surtout de la pratiquer. Chacun sait que lorsque deux chefs de deux services différents ne s’entendent pas, leur subordonnés ne s’entendront pas non plus avec les subordonnés de l’autre service.
Enfin, la coopération entre entités est également affaire de clarté dans deux domaines.
- Les définitions de postes doivent explicitement mentionner dans les tâches et les responsabilités les types de coopérations attendus, avec quelles entités et avec quels autres postes.
- Les processus collectifs de leur côté doivent être écrits et explicitement mentionner quels types de coopérations sont obligatoires dans le cadre d’un processus donné.
Par exemple la définition de poste du chef de produit technique doit explicitement mentionner quel type de réseau animer et avec qui coopérer. De même le processus de lancement d’un nouveau produit sur le marché doit, en plus de la liste des éléments à vérifier (par exemple la proposition de valeur est-elle clairement définie et formulée ?) et des tâches à réaliser, mentionner explicitement quels types de participation et de coopération sont obligatoires.
