La stratégie « corporate » (ou stratégie de groupe) est la stratégie d’une entreprise pluriactivités. Elle est distincte de la stratégie dite « business » qui est celle d’une entreprise mono activité ou d’une seule activité au sein d’un groupe. Elle s’applique donc aux entreprises ou groupes opérant simultanément dans plusieurs métiers stratégiques (couramment appelés « domaines d’activités stratégiques » ou plus simplement « activités » ) différents. On la rencontre bien sûr essentiellement dans les grands groupes, quel que soit leur secteur.
Précisons qu’à la différence des segments marketing cibles au sein d’une même activité qui diffèrent surtout par les types de clients mais partagent toutes les ressources de l’activité, les segments stratégiques (ou DAS) sur lesquels opère le groupe sont censés être indépendants les uns des autres en termes de R&D, de produits, d’usines, etc. Ce sont donc des activités largement indépendantes les unes des autres, même si il peut être décidé de mutualiser certaines ressources communes au niveau central. Il arrive donc que l’une de ces activités soit cédée ou acquise avec l’ensemble de ses composantes dans le cadre d’une décision de stratégie corporate visant à réallouer les vecteurs de croissance et à permettre de réinvestir dans une activité existante ou dans une acquisition plus en cohérence avec les objectifs stratégiques du groupe.
En quoi consiste la stratégie corporate ?
Investir ou désinvestir
La stratégie corporate consiste essentiellement, au service d’objectifs et d’un équilibre financier d’ensemble, à allouer les ressources entre les différents métiers et à organiser d’éventuelles synergies entre métiers. Il s’agit donc surtout de décider d’investir ou de désinvestir dans chacune des activités.
C’est initialement pour éclairer les décisions d’investissement et de désinvestissement de stratégie corporate qu’ont été conçus les principaux modèles d’analyse du portefeuille stratégique tels que le modèle du Boston Consulting Group (avec les métiers dits « vache à lait », « vedette », « dilemme » et « poids morts ») , ou encore ceux de McKinsey ou Arthur D. Little. On se réfèrera pour plus d’information à chacun de ces modèles d’analyse stratégique qui prennent en compte des variables telles que la part de marché relative ou la position concurrentielle, le degré de maturité d’un métier ou son taux de croissance et permettent de formuler des recommandations stratégiques pour l’ensemble du portefeuille stratégique et pour chaque métier selon sa position dans l’une ou l’autre des matrices utilisant ces variables.
La nature des décisions
La stratégie corporate consiste donc essentiellement:
- À définir les visions, missions et valeurs de l’entreprise ou du « groupe » ainsi que son positionnement d’ensemble.
- À optimiser, au service de la croissance, de la rentabilité (et du cours de l’action si le groupe est coté en bourse) l’allocation des ressources entre les différents « métiers » ou DAS.
- À entrer dans de nouveaux DAS ou à en sortir par des acquisitions ou des cessions. Si les ressources financières sont suffisantes (et si une activité cible intéressante se trouve à vendre, ce qui n’est pas toujours le cas), il sera beaucoup plus rapide constituer ou renforcer une position stratégique par acquisition que par création ou croissance interne.
- À prendre et exécuter les « décisions lourdes » sur des sujets pouvant présenter un intérêt pour plusieurs ou la totalité des métiers de l’entreprise ou du groupe. Ces « décisions lourdes » ne sont réversibles qu’au prix de « réorientations stratégiques », parfois douloureuses et couteuses.
La stratégie corporate dans la technologie
Les mêmes principes se retrouvent dans les stratégies corporate de la plupart des groupes, quel que soient leurs secteurs d’activité.
Dans la technologie, la spécificité des entreprises ou groupes en la matière tient essentiellement à la nature technologique des activités cédées ou acquises ainsi que par l’extrême attention portée aux décisions concernant les technologies et les synergies technologiques entre activités.
L’objectif principal des décisions de stratégie corporate dans la technologie est d’allouer au mieux les ressources financières disponibles ou dégagées par cession afin de constituer des activité suffisamment fortes pour l’emporter aujourd’hui ou demain sur la concurrence. Contrairement au monde du B2C où ce sont fréquemment des logiques marchés/marques qui guident les décisions, ce sont essentiellement des logiques marchés/technologies qui sont à l’œuvre dans la technologie.
Selon l’organisation interne d’un groupe donné, l’ensemble des fonctions pourront être décentralisées dans les activités ou bien certaines seront centralisées avec un relais dans chacune des activités. On pourra ainsi avoir simultanément au niveau central par exemple des fonctions intelligence économique, R&T, stratégie, produits, RH coordonnant chaque fonction et en édictant les règles communes, et les mêmes fonctions répliquées dans chaque activité.
Stratégie corporate: acquisitions et cessions d’activités
Les acquisitions et cessions d’activités sont fréquentes dans le cadre des stratégie corporate des groupes. A titre d’exemple, on peut en citer quelques unes en 2022 dans le secteur particulièrement actif de l’IT
(source: https://storybee.fr/blog/donn%C3%A9es-plus-grosses-acquisitions-technologiques-2022)
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