Dans toute entreprise, la réussite sur les marchés face à la concurrence repose sur de nombreuses actions coordonnées relatives à la structure, à l’organisation et à la gouvernance, aux postes, aux compétences et à leur amélioration, aux différents processus , aux coordinations internes, etc.
Dans l’entreprise high-tech B2B/B2G, des complexités particulières peuvent apparaître:
- Culture très technique
- Besoin de coordonner de multiples acteurs techniques avec des acteurs business
- Difficulté à définir et à positionner le marketing
- Dynamique des projets, etc.
On peut tenter quelques unes de ces complexités plus particulièrement propres aux entreprises B2B/B2G. On adoptera pour cela la distinction classique entre la structure et l’organisation.
Structure
En matière de structure, les entreprises B2B/B2G sont en général structurées selon une logique d’activités et de produits ou ligne de produits. L’importance de la technique fait qu’il est rare qu’elles le soient selon une logique marché.
Les principales complexités de structure proviennent de la nécessité de mutualiser la recherche (en général positionnée au niveau central) et une partie des éléments des offres, composants ou building blocks par exemple, qui peuvent être utilisés dans différents domaines. Par exemple, qui doit avoir la responsabilité de la roadmap technique d’un élément utilisé dans plusieurs produits ou offres vendus sur des marchés différents à des clients différents mais dont les exigences d’évolution sont différentes selon le marché ou le type de client?
Toujours en matière de structure, le positionnement et le périmètre des différents acteurs marché produits concurrence tout comme les définitions de postes associées font souvent débat. S’il est clair en général que la recherche doit être mutualisée au niveau central, quelques questions sont fréquentes :
- Le développement des produits doit il être rattaché à la recherche prenant alors le nom de R&D ou bien doit-il plutôt être rattaché à une direction technique ou encore à la stratégie compte-tenu de son importance vitale au sein de la stratégie d’ensemble?
- Quel doit être le périmètre du département marketing, doit-il s’occuper à la fois de marketing stratégique et de marketing opérationnel?
- Le marketing doit-il ou non piloter les produits comme dans le B2C?
- Le même département communication doit-il être en charge à la fois de la communication institutionnelle et de la communication produits?
On a ci-dessus quelques questions très fréquentes.
Organisation et gouvernance
On nous pardonnera de parler « d’organisation et de gouvernance« , ces mots ayant parfois des significations différentes selon les entreprises. D’une part le mot organisation désigne à la fois l’entité à organiser (comme dans « piloter l’organisation ») et son mode de fonctionnement (comme dans « choisir une organisation efficace »). D’autre part le mot de gouvernance désigne de plus en plus, au-delà de sa stricte définition liée à la responsabilité et à l’équité, la manière de s’organiser pour faire fonctionner la structure.
En matière d’organisation et de gouvernance, les principales questions concernent d’une part la claire définition des responsabilités et des pouvoirs de décision c’est à dire en pratique « qui a le droit de décider de quoi et qui est responsable de quoi? » (en particulier dans le champ des décisions d’investissement et des décisions techniques) et d’autre part les modalités permettant d’assurer les coordinations entre les différents acteurs des actions marché produits concurrence.
En matière de coopérations interne, ce sont en général les définitions de postes qui précisent qui est censé être en coordination et coopérer avec qui mais au-delà, c’est aux managers hiérarchiques de faire en sorte que ces coopérations soient effectives: les managers, en plus des bonnes volontés et du temps disponible, font souvent la différence en matière de coopérations internes.
Compétences et amélioration des compétences
En ce qui concerne les compétences et leur améliorations, elles concernent à la fois le recrutement et les actions de formation.
L’entreprise high-tech B2B/B2G a un besoin vital de spécialistes voire d’hyper spécialistes dans les technologies et les produits qui sont les siens. Les recruter, les maintenir à niveau dans un univers technique souvent très évolutif et peut-être encore plus les conserver et éviter qu’ils ne rejoignent la concurrence est une priorité absolue.
En la matière, la plupart des entreprises high-tech B2B/B2G recrutent des ingénieurs et techniciens au bon niveau, leur assurent les formations techniques complémentaires nécessaires, pratiquent la promotion interne, de sorte que plus on monte dans le niveau de responsabilité plus l’ancienneté dans l’entreprise est en général importante.
Les recrutements extérieurs à haut niveau sont finalement assez rares, même si on trouverait quelques contre-exemples. Il est à noter que le principal mécanisme de rétention des compétences n’est en général pas une surenchère salariale: les compétences sont raisonnablement rémunérées dans le high-tech B2B/B2G mais la passion pour le métier et des technologies, le prestige de l’entreprise, une certaine sécurité de l’emploi, la possibilité d’évoluer au fil de postes ou de pays différents sont en général de meilleurs arguments que la seule rémunération.
Processus
Dans le domaine de la définition des processus propres aux actions produit/marché/concurrence et leur coordination avec les grands process de l’entreprise (les plans, les budgets, l’investissement, etc.), certains processus se retrouvent fréquemment dans l’entreprise technique B2B/B2G de façon totalement ou partiellement formalisée. On trouvera ainsi fréquemment les processus:
- de choix d’investissement dans les produits et les marchés
- d’arbitrage au sein du portefeuille de produits
- de budgétisation des dépenses tout au long du cycle de vie des produits
- de développement et de qualification technique des produits
- de développement et de qualification des projets si l’entreprise opère par projets
- de contrôle qualité
- de lancement et d’arrêt des produit
- de management du cycle de vie des produits
