S’orienter clients c’est dans toute entreprise savoir les écouter et les comprendre, les satisfaire de façon profitable, les fidéliser. Dans le monde B2B/B2G en général c’est comprendre chaque client et chaque groupe de clients dans toute la variété possible des types de business ou de « missions », des critères de valeur, des influences et des processus de décision, des modes opératoires, des process internes, des cultures d’entreprises et des attitudes des individus.
Plus spécifiquement dans le monde du high-tech B2B/B2G, c’est fondamentalement rester suffisamment proche des clients pour pouvoir démêler la complexité et la variété de ce qui « fait valeur » aujourd’hui et « fera valeur » demain pour les clients selon leur activité.
C’est y rajouter:
- la compréhension et l’anticipation du comportement des clients face à l’innovation technologique
- le sens de la proximité client, de la compréhension détaillée de l’expérience client, des facteurs de satisfaction ou d’insatisfaction, du service aux clients
- la capacité à entretenir un dialogue constructif autour des technologies existantes ou futures.
- la capacité à gérer dans ce dialogue des questions délicates de secret technologique, de propriété ou copropriété intellectuelle.
Au plan interne, c’est savoir faire dialoguer une expertise technique forte avec l’écoute clients pour créer et adapter ses produits et ses offres. C’est développer les services, qu’ils soient élémentaires ou très avancés, dont ont besoin les clients pour opérer au mieux dans leur propre activité et savoir délivrer ces services de façon performante et fiable tout en les améliorant en permanence. C’est savoir écouter mais ne pas faire qu’écouter afin d’être capable d’innover au-delà même de ce que les clients peuvent exprimer et parfois imaginer.
S’orienter clients est à la fois indispensable et source de difficultés pour l’entreprise B2B/B2G tant il faut équilibrer « la voix du client dans l’entreprise » et « la voix de l’entreprise chez le client ».
Il faut marier une culture interne très technique avec des dimensions externes, celle des marchés, celle de clients ayant chacun leur « propre monde ». Ce monde est fait de business ou de « missions », d’évaluation de la rentabilité d’un investissement en fonction d’une structure de coûts particulière, de process spécifiques, de besoins de services, de contraintes d’opérations ou d’exploitation, de mise en œuvre, de formation, etc. Il sera souvent nécessaire de recruter des spécialistes de certains univers clients jugés particulièrement importants (par exemple la défense) pour bénéficier à la fois de leur expertise et de leurs réseaux de contacts.
C’est avant tout dans l’entreprise technologique un défi d’attitude pour éviter l’arrogance technique, un défi d’observation et d’écoute pour capter les messages des clients au-delà même de ce qu’ils expriment et un défi d’organisation pour faire coopérer un grand nombre d’acteurs en contact avec les clients.
