Une partie des produits et services B2B/B2G sont achetés par les clients dans le cadre de « projets » (ou « affaires ») c’est à dire de demandes ponctuelles non récurrentes donnant lieu à une compétition entre fournisseurs pour laquelle il n’y a qu’un seul gagnant.
Ces projets clients amènent des spécificités à la fois en matière de de marketing (le marketing de projets) et en matière d’activité commerciale (le commerce de projets).
- Par exemple, comment analyser un marché dans lequel il n’y a pas de vente répétitive de produits à des clients récurrents mais uniquement des projets isolés, où parfois il n’y a aucun projet pendant plusieurs années?
- ou encore comment s’organiser pour capturer efficacement des projets lorsque la plupart des clients n’ont pas de projet prévu?
Marchés de projets
De nombreux marchés B2B/B2G, qui ne sont d’ailleurs pas tous des marchés high-tech, fonctionnent totalement ou partiellement selon une dynamique de projets: Dans le BTP par exemple, qui fonctionne essentiellement par projet, réparer un tronçon de canalisation enterrée constitue un petit projet de même que construire un grand barrage ou un grand tunnel constitue un grand projet.
Il existe ainsi des projets informatiques, des projets et même des programmes (suite de projets) de défense, des projets d’installation électrique, des projets de maintenance. Le marché des satellites, pour prendre un autre exemple, est typiquement un marché fonctionnant par projets.
Certains projets sont des projets standard, d’autres sont des projets totalement sur-mesure. Il est d’ailleurs parfois difficile de faire la différence entre un projet et une très grosse commande ponctuelle de produits tant les deux peuvent se ressembler. L’achat de 30 Airbus par une compagnie aérienne donne lieu à une compétition qui ressemble beaucoup à une compétition de projet.
Vente de projets
La vente de projets se caractérise par une consultation (ou un appel d’offre) lancée parfois en plusieurs étapes par un client auprès de tout ou partie des entreprises du secteur et à laquelle vont répondre plusieurs entreprises. A l’issue d’un processus plus ou moins long et plus ou moins balisé, une seule entreprise remportera le projet et sera chargée de la réalisation.
Un petit projet pourra être attribué très rapidement et quasiment de gré à gré, un grand projet comme un TGV par exemple sera attribué après une « course d’obstacle » de plusieurs mois ou même plusieurs années et après plusieurs étapes de sélection progressive des fournisseurs potentiels amenant à une négociation exclusive puis à une négociation finale avec l’entreprise qui l’emportera.
Vendre par projets constitue un exercice particulier à haute intensité émotionnelle (va-t’on gagner ou perdre ce projet si important ou si prestigieux pour lequel on a travaillé si dur et si longtemps pour tenter de le remporter? ) qui va demander des pratiques et une organisation commerciale différentes de celles de la simple vente récurrente de produits.
Si on en fait une description rapide, la vente de projets va demander successivement:
- De détecter les projets le plus en amont possible: arriver trop tard sur un projet signifiera souvent que les jeux seront déjà faits techniquement ou commercialement, faisant courir le risque de simplement « faire le lièvre » pour donner au client des bases de comparaison techniques ou de prix et lui permettre de mieux négocier avec un fournisseur qu’il a en fait déjà choisi.
- De décider si le projet détecté sera suivi ou non
- De dialoguer avec le client pour comprendre les différentes dimensions de son besoin: besoin technique en matière de produits et de services selon ses propres conditions d’utilisation, besoin économique et financier (dont budget et imputation des lignes de dépense), besoin juridique (clauses de contrat, par exemple clauses de responsabilité ou de propriété intellectuelle), éventuellement besoin en matière de management de projet, de production locale ou de transferts de technologie
- De décider en interne de faire ou non une offre pour des raisons qui peuvent être techniques, économiques, juridiques, de disponibilité des ressources pour réalise ou d’autorisation interne
- De décider quelle sera la stratégie de réponse parmi plusieurs envisageables selon les inconnues que sont concurrents probables, la nature et le prix possible de leurs réponses
- De mobiliser une équipe interne pour rédiger les différents aspects de l’offre
- Parfois de tester l’offre en interne devant une équipe différente (« red team ») jouant le rôle du client
- De présenter et expliquer l’offre au client, seul ou en équipe
- De négocier l’offre avec le client
- De rédiger l’offre finale et de la négocier à nouveau
- De valider l’ensemble des clauses du contrat et de le signer ou faire signer par la hiérarchie
- D’expliquer ce qui a été négocié à l’équipe en charge de la réalisation qui sera en général différente de l’équipe de capture du projet, afin d’éviter une possible rupture de confiance avec le client lors de la réalisation.
La seconde partie de l’aventure commencera alors: celle de la réalisation du projet, qui pourra réserver de nombreuses surprises et aléas techniques ou financiers. Il s’agira alors de réaliser le projet à la satisfaction du client (pour être consulté la fois suivante avec un certain avantage sur la concurrence) et de concrétiser à la sortie du projet la marge prévisionnelle qui a été calculée au moment de la signature.
On voit que la vente de projets est un exercice spécifique demandant des capacités individuelles et collectives bien particulières.
C’est aussi un exercice dans lequel le fait de remporter un contrat prestigieux ou important face à la concurrence apporte une satisfaction à la mesure des déceptions rencontrées lors des contrats perdus et apporte à l’équipe qui a opéré une certaine notoriété en interne.
comme toute activité commerciale il amène à surveiller un certain nombre d’indicateurs de performance comme notamment le coût des offres et le rapport entre propositions remises et affaires remportées (« hit rate »).
On cherchera aussi à comprendre les causes de succès dans un but d’amélioration. Il en sera parfois de même des causes d’échec mais on rencontrera plus de réticences à les explorer, personne n’ayant envie de risquer d’être tenu pour responsable.
