Dans l’entreprise B2C, le rôle, l’importance et le périmètre d’une direction marketing sont parfaitement connus et en quelque sorte quasiment « normés » d’une entreprise grand public à une autre.
Un périmètre plus difficile à définir
Il en va très différemment dans l’entreprise technologique, ce pour plusieurs raisons:
- Le marketing dans ses principes, concepts, outils et moyens d’action est d’une façon générale moins familier, moins bien connu et moins bien compris dans la technologie par des équipes composées majoritairement d’ingénieurs et techniciens.
- Il est également moins valorisé que tout ce qui touche la technique
- La différence profonde entre des marchés de consommateurs grand public et des marchés technologiques de clients B2B/B2G fait que le marketing, assimilé au seul marketing grand public, est parfois rejeté en bloc, ceci parfois jusqu’au mot, comme étant non pertinent dans la technologie:
- des problématiques fondamentales pour le B2B sont quasiment absentes du marketing grand public, même si le marketing B2B (non high-tech) en aborde certaines: le management des grands comptes et du portefeuille de clients, le codéveloppement de produits, le business development, l’importance de la partie interne du cycle de vie produit, les marchés publics ou de défense, la promotion technique directe auprès des clients.
- réciproquement, certaines techniques de communication, d’influence et de promotion de masse, vitales et utilisée à grande échelle dans le B2C s’avèrent peu ou pas du tout pertinentes dans le B2B et encore moins dans le high-tech B2B/B2G
- Le dosage entre ‘innovation produit » et « innovation marketing » est très différent entre les deux mondes: il existe bien sûr des entreprises B2C ou divisions B2C d’entreprises à la fois B2B et B2C construites autour de l’innovation produit ( 3M, Dyson, Apple, Michelin ou Loreal en sont des exemples) mais un très grand nombre « d’innovations » dans le B2C sont plus des « innovations marketing » relatives au packaging ou à la marque que des innovations relatives au produit et encore celles-ci sont-elles bien souvent des innovations produit mineures.
- L’innovation, les produits et la technique ne sont-elles pas finalement, pour parodier une phrase célèbre sur la guerre et les militaires « des choses trop sérieuses pour être confiée à des marketeurs » … ou du moins les laisser y intervenir de trop?
- Les tâches requises par le marketing en univers technologique, en particulier le marketing des produits, demandent clairement le plus souvent des compétences techniques pour y être à la fois efficace et crédible en interne comme en externe. Ces compétences ne sont pas au départ possédées par de purs marketeurs. Même s’il est parfois possible d’amener de purs marketeurs à la technique, l’inverse sera plus fréquent. On confiera donc le plus souvent ces tâches à des ingénieurs qui acquerront au fil du temps une double compétence précieuse.
- Dans les entreprises de projets ou de produits-projets, les activités liées aux projets viennent encore éloigner les activités marketing nécessaires des schémas proposés par le marketing grand public
Distinguer fonction marketing et direction ou service marketing
Il en résulte que dans la technologie:
- Il est nécessaire, encore plus qu’ailleurs de distinguer la « fonction marketing » (l’ensemble des tâches à accomplir en matière de marchés clients produits concurrence et éventuellement projets) de la direction ou département marketing.
- Une partie des actions marché clients produits concurrence de la fonction marketing peuvent être légitimement revendiquées par d’autres directions ou départements qu’un département marketing: direction stratégie, direction technique, direction commerciale, communication institutionnelle, etc.
Cela induit dans toute entreprise technologique une difficulté à définir le périmètre exact d’une direction ou d’un département marketing et à le positionner dans l’organisation.
Compétences marketing et périmètre marketing
A cette difficulté s’ajoute celle de trouver les hommes ou les femmes possédant les compétences marketing, capables de les adapter pour opérer dans un univers technologique et de s’y faire accepter comme légitimes.
Ce périmètre et ce statut de la direction ou du département marketing (l’appellation choisie étant significative en elle-même) dépendront très largement de la conviction de la direction générale envers le marketing. Il pourra en résulter des situations très diverses:
- Le mot même de marketing pour qualifier les stratégies marché clients produits concurrence pourra être accepté ou rejeté
- Le périmètre d’une direction marketing pourra:
- soit couvrir la responsabilité de l’ensemble des actions marketing, stratégiques comme opérationnelles
- soit être cantonné au marketing opérationnel et aux actions de promotion et communication
- soit couvrir la responsabilité des produits et des processus liés au marketing produit soit en être exclu au profit d’autres directions
- Le statut de la direction ou du département marketing pourra être:
- soit un statut fort avec participation au comité de direction
- soit un statut faible, les « choses sérieuses », notamment techniques, étant sous la responsabilité d’autres directions
Tâches marketing et organisation du marketing dans la technologie
Comme c’est le plus souvent le cas dans les questions d’organisation, il n’y a pas de bonne ou de mauvaise façon d’organiser le marketing dans l’entreprise technologique. Il y a en revanche de très nombreuses façons de ne pas remplir les tâches nécessaires. C’est beaucoup plus la façon de fonctionner, les coordinations et la façon dont les tâches importantes sont remplies qui importe, plutôt qu’en soi la structure adoptée.
- L’important est que les tâches de la « fonction marketing », qu’elles soient de marketing stratégique ou de marketing opérationnel soient clairement identifiées, qu’elles soient adaptée au métier de l’entreprise, coordonnées avec les autres fonctions, et remplies efficacement avec des responsabilités claires.
- Peu importe finalement en soi que la direction marketing soit forte ou faible, que son périmètre soit large ou restreint mais:
- on veillera dans tous les cas à ce qu’un minimum de culture stratégique et marketing soit partagée dans toute l’entreprise, surtout et y compris dans les sphères techniques, afin de permettre à tous de collaborer efficacement et en bonne intelligence
- si la direction marketing est forte et de périmètre étendu, on veillera à la bonne entente entre direction marketing, direction de l’innovation, direction technique, direction commerciale
- si la direction marketing est faible et de périmètre restreint, on veillera à ce que toutes les tâches de type marketing stratégique soient bien recensées et prises en charge, quelle que soit leur localisation, sans qu’il demeure de « trous dans la raquette », ce qui est souvent le cas dans cette situation.
