L’avionique est apparu avec l’ère de l’électronique et de l’informatique. L’univers de l’avionique civil et militaire regroupe une large gamme de systèmes complexes et d’équipements électroniques contribuant au pilotage d’un aéronef, au confort du passager ou dans le domaine militaire à la réalisation d’une mission opérationnelle (secours, surveillance par exemple). Du fait de la durée de vie des aéronefs et par conséquent des équipements, les services de support et de maintenance sont incontournables.

Comprendre et anticiper le marché dans l’avionique

Que signifie comprendre et anticiper un marché dans un tel univers ?

L’avionique est une partie intégrante de l’industrie aéronautique qui constitue un enjeu majeur pour les grandes puissances historiques et plus récemment pour les BRIC. Par construction, ce marché est donc intimement lié aux évolutions géopolitiques et celles de l’économie internationale.

L’évolution des menaces et des crises géopolitiques, la mondialisation, la croissance économique et l’urbanisation de la société dans les BRIC, l’évolution du cours du pétrole, la variation des monnaies (euros, dollars US) sont autant de paramètres à considérer dans les facteurs d’évolution des marchés, ayant une influence structurante sur la stratégie des clients (avionneurs).

Il s’agit donc de cerner les objectifs et attentes d’un très petit nombre de clients, les avionneurs, identifiables et répartis géographiquement. Ces avionneurs évoluent dans un éco-système où interviennent de nombreux acteurs. En premier lieu, les états avec des rôles multiples (client final, prescripteur, sources de financements, régulateur..), les autorités de régulation et de certification aéronautiques, il y a ensuite les organes de financements internationaux, ceux de formation de pilotes, les centres de recherches et université, les concurrents directs et indirects, et enfin les clients finaux.

Ces derniers sont de nature variée:

• Les compagnies aériennes et leurs passagers pour les avions de transports
• Les sociétés ou personnes privés pour les avions d’affaires ou les hélicoptères
• Les forces armées pour les aéronefs militaires…

La compréhension de cet écosystèmes, des acteurs, de leur rôle et de leur poids respectifs, des interactions entre eux constituent un élément essentiel de l’anticipation des marchés, car chaque acteur à son niveau exerce une influence sur la définition de l’aéronef et donc de ses équipements à son bord.

Les opportunités de nouveaux aéronefs ou de rétrofit sont en nombre limité, et espacées dans le temps

Anticiper les marchés consiste aussi à anticiper ces opportunités, souvent préparées dans le plus grand secret par les clients avionneurs.

Grandes sociétés de dimension internationale, elles ont un comportement d’achat pour l’avionique, structuré par des appels d’offres, avec un circuit d’achat et un cycle de décision complexe. Il s’agit ici d’avoir une connaissance fine du client avionneur, de ces enjeux, de son organisation, afin d’être en mesure d’anticiper les appels d’offre et d’orienter leur contenu. Cela repose sur une qualité de relations établies sur le long terme, à tous les niveaux entre l’avionneur et le systémier, du partenariat.

Compte tenu de la durée et de la complexité des projets, cette qualité de relation concourt à limiter les risques.

La limitation des risques est d’autant plus importante que les cycles sont très longs.

Les cycles projets dans l’avionique

Il est courant de travailler sur un appel d’offre, deux ou trois ans avant sa sortie, les phases de réponses et de négociations prennent elle-même quelques années. Le projet lui-même, comporte plusieurs phases :

• Le développement (3 à 5 ans)
• La production (20 à 30 ans)
• La maintenance (10 ans environ).
• Il existe parfois une phase de rétrofit à mi-vie.

La durée des cycles des projets permet d’anticiper quantitativement les marchés sur des périodes de10 à 15 ans. En revanche, il faut veiller à ne pas confondre marché total ou marché potentiel avec le marché accessible pour une société donnée.

S’il est relativement aisé de dénombrer l’ensemble des flottes et les prévisions de production d’aéronefs sur 10 à 15 ans, il faut veiller à identifier la part effectivement accessible à un systémier. Cela dépend de plusieurs critères internes et externes, qu’il faut apprécier en sus des prévisions de production des aéronefs « acquis » dont :

• La nature du système ou de l’équipement concernés. Certains sont en double source, d’autres sont laissés au choix du client final
• La dimension géopolitique
• La qualité de relation et l’historique avec le client avionneur
• La réglementation en vigueur
• Le niveau d’adéquation de la future solution avec le besoin anticipé d’un point de vue technique et économique
• La compétition
• etc…

L’anticipation des marchés de l’avionique comporte des dimensions multiples : économique, géopolitique, réseaux d’acteurs complexes, réglementations, technologies. Elle concerne des niveaux macro-économiques, mais aussi au niveau des sociétés clientes elle-même. La part accessible d’un marché est à la croisée de l’analyse macro-économique et de l’anticipation des projets.

Celle-ci peut significativement évoluer en fonction de facteurs externes, mais aussi internes comme la capacité à gagner un appel d’offre nouveau. Cela repose non seulement sur une qualité de relation avionneur/systémier mais aussi sur l’adéquation de la solution avec le besoin anticipé, tant au niveau économique que technique.

Bien que certaines entreprises confondent parfois l’ensemble sous les termes « produits et innovation » ou encore puissent organiser de façon variable les frontières entre leurs différents départements, il peut être utile de distinguer trois notions:

• L’innovation technologique
• L’innovation dans les produits et services
• Le management de l’ensemble des produits

La politique produits concerne essentiellement les deux derniers points. Elle s’appuie sur les ressources technologiques de la R&D ou R&T: celle-ci est chargée de l’innovation technologique qui permet d’assurer à l’entreprise le contrôle ou du moins la disponibilité des technologies susceptibles d’être utilisée dans les produits et services.

La politique produits, de son côté, est chargée à la fois :

• de créer des produits innovants utilisant ou non les technologies innovantes
• de manager au plan stratégique l’ensemble des produits du portefeuille de produits, que ceux-ci soient ou non des produits innovants. Il s’agit notamment de valider la stratégie de chaque produit ou ligne de produits ainsi que d’effectuer les arbitrages de ressources.
• de manager au plan opérationnel les cycles de vie des produits
• d’édicter les process et règles de gouvernance applicables à toutes les décisions relatives aux produits

Innovation technologique et innovation produit

Il existe de nombreux exemples de cette distinction. A titre de simple illustration, on peut prendre l’exemple du foil dans le monde maritime.

• Découvert et testé initialement avant 1900, puis suivi de diverses tentatives d’application et d’amélioration au XXe siècle, l’effet de l’utilisation d’un foil (ou hydrofoil) est basé sur une application du théorème de Bernoulli qui indique que, à altitude similaire, la pression d’un fluide augmente lorsque sa vitesse diminue, et inversement.
• Par différence de pression entre l’intrados et l’extrados du foil, cet effet permet de générer une poussée verticale sur le foil en fonction de la vitesse donc de sustenter un engin maritime de surface à partir d’une certaine vitesse, accélérant ainsi fortement la vitesse possible en fonction d’une énergie disponible donnée (vent ou moteur) par réduction des frottements hydrauliques.
• Il s’agit d’une technologie qui a d’abord été testée en laboratoire et avec des prototypes afin de déterminer les meilleures formes génériques d’une dérive de foil.
• Cette technologie est susceptible d’être utilisée dans de nombreux produits pour des engins maritimes de surface différents.
• Elle peut bien sûr être utilisée pour concevoir des bateaux innovants.
• La politique produits d’un fabricant de bateaux consistera à la fois à développer ces bateaux innovants et à manager l’ensemble du portefeuille de bateaux proposés au marché, qu’il s’agisse de bateaux classiques ou de bateaux utilisant la technologie foil.

Les dimensions de la politique produits en high-tech B2B/B2G

Outre la gouvernance, la politique produits dans l’entreprise high-tech B2B/B2G comprend deux dimensions tout aussi importantes l’une que l’autre:

• au plan stratégique, elle consiste à définir et valider la stratégie de chaque produit ainsi qu’à allouer les ressources entre les différents produits ou familles de produits. Cette allocation de ressources s’effectuera,, que ces produits soient des produits innovants ou non, sur la base du potentiel et des perspectives de chacun d’eux. Il s’agira essentiellement d’une part d’allouer des ressources pour développer de nouveaux produits ou faire évoluer des produits existants et d’autre part de décider de ne plus soutenir ou d’arrêter d’autres produits. Ces arbitrages s’appuieront sur une analyse détaillée de la situation et des perspectives de chacun des produits sous l’angle stratégique, technique, économique et financier.
• Au plan opérationnel, elle consiste à manager le cycle de vie de chacun des produits ou de chacune des familles de produits. Il s’agit alors de prendre des décisions étape par étape tout au long de la vie du produit, depuis « l’idée de produit » et son développement technique jusqu’à sa fin de vie sur le marché.

Politique produits : des différences entre B2C et high-tech B2B / B2G

On peut trouver quelques différences notables entre le monde du grand public et le monde du high tech professionnel en matière de politique produits:

• Dans la technologie, la stratégie et le pilotage des produits sont souvent partagés entre la stratégie, la R&D ou R&T et le marketing. Dans le B2C, c’est le marketing qui pilote presque systématiquement les produits, notamment en affectant les produits entre les marques et en décidant de quels nouveaux produits bénéficieront d’une éventuelle nouvelle technologie.
• le monde technologique donne un rôle prioritaire à la performance technique du produit pour créer de la valeur client alors que le monde du grand public donne fréquemment le rôle prioritaire à la communication et à l’image.
• le monde technologique manage principalement des produits alors que le monde B2C manage fréquemment à la fois un portefeuille de produits et un portefeuille de marques.
• Dans la technologie, la partie interne du cycle de vie, celle qui précède le lancement commercial peut être longue, couteuse, risquée et est considérée comme tout aussi importante, sinon plus, que la partie business du cycle de vie, celle qui suit le lancement du produit sur le marché.
• Le cycle de vie business du produit est en général beaucoup plus long dans la technologie que dans le B2C (à l’exception de quelques « grands produits B2C » capables de traverser le temps et les générations)

Pourquoi le monde technologique ne se reconnait pas

On peut ainsi facilement comprendre qu’à l’exception peut-être d’une partie de l’informatique et des télécommunications, les entreprises du high-tech B2B/B2G se reconnaissent très mal dans la manière dont la littérature marketing grand public traite du produit. Elles ne se reconnaissent pas par exemple dans:

• Des produits dont la dimension technique est sous estimée par rapport à la dimension de communication et d’image
• Des produits pilotés essentiellement par le marketing
• Des problématiques de technologies innovantes, de coût, de risque et de durée des développements techniques le plus souvent quasiment passées sous silence alors qu’elles sont essentielles dans la technologie
• Un produit réduit à une simple variable du mix marketing
• Un « cycle de vie produit » décrit souvent comme le seul cycle de vie business c’est à dire commençant après le lancement commercial
• Un cycle de vie produit traitant mal des questions d’évolution du produit sur longue période durant la phase de maturité
• un cycle de vie faisant insuffisamment le lien entre les produits et les services

Des marchés volatiles

Volatiles parce que des marchés se reconfigurent ou disparaissent rapidement au rythme des substitutions technologiques qui en modifient les contours, détruisent les positions acquises, font apparaître un nouveau paysage concurrentiel.

Volatiles également parce que des « évènements imprévus » (le COVID 19 ou la guerre en Ukraine mais aussi modification brutale des taux de change, troubles politiques ou sociaux) peuvent brutalement faire disparaître des marchés ou en modifier totalement les règles du jeu ou les atouts des différents acteurs.

Il s’agit donc d’être préparé à un changement permanent et de ne jamais considérer une position comme acquise pour toujours.

Des marchés incertains

Incertains parce qu’il est bien difficile de prévoir quelle sera la durée de vie d’un marché ou d’une technologie, d’anticiper quelle solution technique l’emportera ou quel leader apparaîtra sur un marché embryonnaire ou émergent.

Il s’agit donc de créer, de développer et de maintenir des positions en faisant face en permanence à de l’incertitude.

Des marchés complexes

Complexes parce que c’est très souvent la nature même des marchés technologiques. Complexité dans :

• Leur structure
• Les acteurs du marché et leur influence
• Les besoins des clients
• Leurs modes opératoires et leurs évolutions
• L’anticipation des mouvements possibles des concurrents

Il s’agit donc de savoir lire un monde complexe et de dégager malgré tout des lignes directrices suffisamment claires pour pouvoir être suivies collectivement, même au sein d’une organisation vaste ou internationale.

Des marchés ambigus

Ambigus parce que :

• La technologie est foisonnante
• Les marchés et les clients émettent des « signaux faibles »
• Ces signaux faibles sont souvent contradictoires
• Les avis sur le futur divergent

Et qu’il faut malgré tout prendre des paris, décider et investir pour le moyen ou le long terme. Il s’agit donc de savoir interpréter ces signaux faibles et parier sur ceux qui deviendront des tendances de fond.

Opérer dans des univers VUCA

L’entreprise high-tech B2B/B2G a une certaine habitude d’opérer dans un tel environnement: cela découle, à la base, du fait de la nécessité de parier et d’investir à moyen ou long terme dans un univers technologique incertain.

Toutefois, le phénomène VUCA s’accélère partout et met de plus en plus au défi la capacité des entreprises technologiques à identifier quels sont les paris gagnant à terme, à élaborer des scénarios selon des hypothèses d’évolution, ainsi qu’à développer l’agilité nécessaire pour s’adapter rapidement à un scénario technologique ou économique donné.

La capacité à opérer dans un « univers VUCA » est une capacité essentielle de l’entreprise technologique.

• Au niveau opérationnel et du terrain, c’est souvent une capacité développée au fil du temps et de l’expérience.
• Au niveau stratégique, elle repose sur l’expérience et la qualité des décideurs, qui vont parfois devoir prendre des paris lourds de conséquences (acquisitions ou cessions d’activités, acquisitions d’entreprises, choix technologiques ou géographiques) sur la base de leurs convictions.
• Elle repose également sur les départements ou directions « d’intelligence stratégique » ou « d’intelligence stratégique et marketing » qui sont des instruments précieux pour éclairer les futurs possibles ou probables et guider les décisions stratégiques et marketing des entreprises.

Encore faut-il, au-delà de l’aspect innovant, que la qualité soit irréprochable et ceci de façon constante dans le temps car les produits sont souvent destinés à durer longtemps à la fois sur les marchés et chez les clients. Ceux-ci pardonneront très difficilement les défauts de qualité car ils leur poseront des problèmes sérieux dans leurs propres opérations.

Les coûts induits chez un client par une interruption de ses opérations ou de son exploitation, le coût de l’interruption d’exploitation d’une plateforme pétrolière ou de l’arrêt, même temporaire, d’une usine par exemple, peuvent être sans commune mesure avec le prix de l’élément tombant en panne.

Imagine t’on une compagnie aérienne remplaçant un calculateur dans un Airbus suite à une panne et devant clouer un avion au sol parce que le nouveau calculateur est défaillant alors que son stock est limité? Les entreprises clientes mettent bien sûr en place des procédures pour se protéger de tels incidents lourd de conséquence mais ces exemples fictifs illustrent, entre mille autres possibles le défi et l’importance de la qualité sur les marchés high-tech B2B/B2G.

La non qualité peut réduire à néant de nombreux efforts réalisés dans le domaine de la conception des produits ou des services. Si l’innovation est un élément important de la décision et de la préférence des clients, la qualité est un élément fondamental de leur satisfaction.

Mais de quoi parle-t’on exactement lorsqu’on parle de « qualité » dans l’univers technologique et qu’on cherche à la relier à la satisfaction client?

La qualité dans l’univers B2B/B2G se décline au minimum dans 3 dimensions:

• La qualité de conception: c’est une question « d’ingénierie » qui impacte à la fois « l’usabilité » du produit, sa « serviceabilité », sa fiabilité et souvent ses coûts de fabrication
• La qualité de fabrication: elle garantit la conformité du produit à ses spécifications et à ses performances. C’est essentiellement un problème industriel de constance dans la qualité
• La qualité de service: c’est à la fois une question de définition du service avec les engagements qui lui sont associés (SLA) et une question de constance dans la qualité qui repose souvent sur la définition des process de service, l’industrialisation de ces process. Elle renverra, selon les cas et la manière dont le service est produit et délivré, soit à la formation des hommes et des femmes en charge de délivrer le service soit à la performance et la fiabilité du système IT si les services sont délivrés à distance de façon informatisée.

Il est à noter que dans plusieurs activités de l’univers high-tech B2B des organismes de certification et de contrôle sont en charge de certifier des composants ou des équipements pour les autoriser à être mis sur le marché, à demeurer en service ou encore de contrôler que chacun d’eux pris individuellement est bien conforme. Leur intervention est obligatoire dans les activités pour lesquelles un défaut de conformité peut présenter des risques majeurs. Le cas typique est bien sûr celui du transport aérien.

Depuis quelques années, de nouveaux critères sont apparus sur les marchés, amenant les entreprises technologiques à prendre en compte de façon croissante des éléments de « responsabilité » dans la conception de leurs produits. Ces éléments sont issus soit d’obligations légales ou réglementaires soit de leur prise en compte croissante par les clients dans leurs décisions d’achat de produits ou de choix de leurs fournisseurs.

Des objectifs supplémentaires

Au-delà de la gouvernance d’ensemble de l’entreprise et de l’éthique des affaires, des objectifs particuliers sont de plus en plus intégrés dans la conception des produits. Ces objectifs concernent l’intégralité de la vie du produit: conception, matières premières, fabrication, transport, utilisation, destruction ou recyclage. Ce sont essentiellement:

• La réduction de l’impact environnemental: pollution de l’air ou du sol, contamination de l’eau
• La réduction de l’empreinte carbone: quantité totale de gaz à effet de serre générée tout au long de la vie du produit, mesurée en dioxyde de carbone-équivalent
• La consommation d’énergie

Ces critères apparaissent de plus en plus explicitement dans les critères de choix mentionnés par les clients et dans leurs cahiers des charges.

Ils constituent bien sûr à la fois une contrainte et un défi technique pour les entreprises dans la conception de leurs produits, services, systèmes ou solutions. Il va falloir faire coexister ou arbitrer des objectifs de performance technique et des objectifs de responsabilité produit. Par exemple, comment créer un produit à la fois très performant, très léger et peu consommateur d’énergie?

Un nouveau champ d’opportunités

Ces nouveaux critères constituent en même temps un nouveau champ d’opportunités pour se différencier face à la concurrence sur l’ensemble des marchés, que ceux-ci soient civils ou militaires, notamment:

• En matière de consommation énergétique dans un monde où l’énergie devient de plus en plus couteuse et peut représenter un poste très important du coût d’utilisation des produits pour les clients. Chacun sait par exemple que l’un des principaux critères de choix d’un modèle d’avion par une compagnie aérienne est sa consommation de carburant et en particulier celle des moteurs dont il est équipé.
• En matière d’impact environnemental dans un monde qui devient de plus en plus sensibilisé à ces questions et répercute ces préoccupations depuis les produits de consommation jusqu’à l’amont de toutes les chaines industrielles.

Les marchés high-tech B2B/B2GC peuvent être affectés à la fois:

• Par des cycles de différente nature
• Par des « évènements imprévus »

Cycles et évènements vont souvent imposer de modifier à la fois les stratégies produits et les décisions au cours des phases du management du cycle de vie produit.

Différents types de cycles

Les cycles sont essentiellement de trois types:

• Des cycles économiques, qui vont faire qu’une activité ou des marchés vont se trouver en croissance durant une période pouvant aller jusqu’à quelques années, puis ensuite en décroissance et ainsi de suite. Certaines activités sont même quasiment structurellement cycliques comme le transport aérien ou le BTP.
• Des cycles technologiques, qui vont faire qu’une technologie va se substituer à une autre, soit progressivement soit brutalement. Pour l’illustration, Il s’agit d’effets similaires à ceux ayant conduit dans le grand public à la substitution des supports physiques par la musique numérique ou à celle des écrans plasma par les écrans OLED. Dans la technologie, ces substitutions sont toutefois beaucoup plus nombreuses et parfois beaucoup plus rapides
• Des cycles d’adoption, qui vont faire que l’adoption d’une nouvelle technologie ou d’un nouveau produit va se faire soit rapidement soit lentement, soit « linéairement » soit au fil d’une courbe plus erratique avec des phases de croissance rapide et d’autres phases en palier ou en décroissance, avant que la nouvelle technologie ou le nouveau produit ne soit adopté par le marché et trouve son rythme de croisière ».

Les évènements imprévus

Les « évènements imprévus » quant à eux peuvent être de nature diverse, sont parfois soudains et brutaux. Ils vont impacter des pays ou des zones économiques, touchant particulièrement les entreprises ou groupes internationaux et les obligeant parfois à se réorienter rapidement selon leurs conséquences: troubles politiques et sociaux, changements brusques de législation ou de règlementation, variations dans les taux de change, catastrophes naturelles, etc. Le COVID 19 et la guerre en Ukraine nous ont hélas donné l’exemple des effets ravageurs que peuvent avoir ces évènements imprévus.

Les évènements imprévus ne touchent pas uniquement les entreprises high-tech B2B/B2G bien sûr mais leurs relations avec les états, les enjeux financiers, les partenariats technologiques ou commerciaux, les contrats de longue durée en cours ou leurs implantations industrielles locales peuvent rendre les réorientations particulièrement difficiles ou exigeantes.

Des capacités fondamentales

La présence dans les métiers technologiques à la fois de cycles et d’ évènements imprévus va exiger des entreprises high-tech B2B/B2G deux capacités fondamentales:

• Une capacité d’anticipation pour être capables d’anticiper les cycles et leurs conséquences. Cela fera l’objet d’hypothèses et de scénarios possibles. Cela ne sera pas toujours facile et demandera souvent de faire des paris sur des futurs économique, technologique ou relatif à l’adoption par les marchés d’une technologie ou un produit.
• Une capacité de réaction et de réorientation, que l’on s’efforcera de préparer dans le cadre des scénarios, permettant une réaction adaptée et aussi rapide que possible dans toutes les dimensions nécessaires à un scénario ou à un type d’évènement. Cette capacité mettra dans tous les cas à l’épreuve pour l’entreprise ses capacités de décision, de coordination interne et d’agilité face à l’imprévu.

Bien sûr, tous les cas de figure sont possibles et on rencontrera parfois:

• Une entreprise spécialisée uniquement dans les produits high-tech sur-mesure (un banc d’essai ou un simulateur spécifique par exemple) ou au contraire dans les produits standard (un oscilloscope, un appareil médical): elle aura alors une stratégie et un marketing typiquement « produits »
• Une entreprise spécialisée uniquement dans les projets sur-mesure (les grands bâtiments, les grands ouvrages d’art, la sécurisation d’un site). elle aura alors un marketing typiquement « projets »
• une entreprise spécialisée au contraire dans les projets standard ou quasi standard (les mini-tunnels urbains): elle aura alors une stratégie et un marketing en fait plutôt « produits »

Pourtant dans la technologie, un grand nombre d’entreprises vont simultanément pratiquer du standard et du sur-mesure en les associant de différentes manières.

Des produits et des projets « sur mesure à base de standard »

On rencontrera des entreprises offrant des produits « sur mesure à base de standard » et des « projets sur-mesure » sur la base de produits mutualisés.

Elles doivent donc réussir à combiner des logiques différentes, ce qui ne va ni sans enjeux ni sans difficultés

Les entreprises de produits chercheront à bénéficier à la fois des effets de baisse des coûts permis par le standard et des marges permises par l’adaptation sur-mesure au client:

• Elles pratiqueront la différenciation terminale de leurs produits tout en mutualisant au maximum les éléments amont communs entre produits
• Elles développeront des plateformes. Pour l’illustration, même si les métiers sont différents, cette logique est similaire à celle d’un constructeur automobile qui crée ses modèles en mutualisant des éléments dans une plateforme.

Les entreprises de projets s’efforceront de leur côté de proposer des projets « sur mesure » au sens de adaptés le plus finement possible aux besoins du client, tout en mutualisant le plus d’éléments possibles entre différents projets. Ces éléments mutualisés pourront être des composants mais aussi des études ou des processus.

Un double défi

Les entreprises de projets fabricant en même temps des produits devront faire face à un double défi.

Le premier défi sera du même type que précédemment: créer des plateformes et mutualiser des composants ou des « building blocks »

Le second défi consistera à faire coexister:

• Une logique de projets, souvent historique dans l’entreprise et qui militera le plus souvent pour développer des produits sur mesure, spécifiques à un projet donné, au plus près de la demande du client
• Une logique de produits, qui au contraire militera pour développer des produits pour des marchés multi projets et non pour un seul projet.

La logique produits dépendra en partie de la marge de manœuvre laissée par le client lors du cahier des charges d’un projet. elle sera difficile à appliquer avec les clients qui procéderont à des spécifications très détaillées. Tous sera alors affaire de négociation pour ne pas compromettre l’avenir marché de produits qui auront été développés spécifiquement pour un projet particulier.

Cette coexistence produits/projets est souvent délicate en interne car si tous les produits sont utilisés dans le cadre de projets, ce sont les projets qui sont les générateurs de marge alors que les produits demandent au contraire des investissements de développement

L’impératif de la logique produits

On notera que la « logique produits » est devenue de plus en plus indispensable dans les entreprises de projets car Il devient le plus souvent impossible, pour cause de prix trop élevé, de remporter un projet si on doit y développer spécifiquement des produits.

Les clients acceptent de moins en moins, sauf exception, de payer pour du sur-mesure intégral. Il est donc nécessaire pour réduire les coûts de standardiser et mutualiser entre les projets des « briques » de projets, qu’il s’agisse d’éléments de process, de composants ou de « building blocks ». Il s’agit de faire « du sur-mesure partiellement ou totalement à base de standard ».

Dans le cas de l’entreprise high-tech B2B/B2G, on voit que la difficulté est que cela induit une tension particulière entre deux logiques opposées qu’il faut arriver à accorder: la logique de standardisation/mutualisation et la logique de sur-mesure. Si jamais le sur-mesure a constitué longtemps la logique historique de l’entreprise, c’est lui en général qui domine les débats car il porte les ressources et la rentabilité. Il faudra néanmoins parvenir à faire de la place et à faire vivre la logique produits de standardisation/mutualisation qui est un enjeu vital pour remporter les projets.

Comment seront atteints ces objectifs en pratique?

• Par un travail d’ingéniérie produits qui sera chargé de créer les plateformes et de mutualiser au maximum les composants et les « building blocks »
• Par la création, en parallèle du pôle projets, d’un pôle produits chargé de défendre la logique produits face à la logique projets ainsi que la définition d’une instance d’arbitrage entre ces deux pôles.

Gouvernance dans l’entreprise high-tech B2B / B2G

Certains aspects de la gouvernance dans l’entreprise high-tech B2B / B2G concernent directement les aspects produits marchés concurrence.

La gouvernance produits / marchés / concurrence concerne des aspects tels que:

• L’éthique générale des affaires
• La gestion des risques, de la conformité et de la responsabilité, notamment en matière de produits
• Les process et la prise de décision

Sans rentrer dans les nombreux débats relatifs à la responsabilité morale des entreprises à laquelle elle appartient, disons que l’éthique générale des affaires formule comment une entreprise estime qu’elle doit se comporter vis à vis de différents partenaires.

Cela peut aller des règles de comportement vis à vis des clients et des concurrents à celles vis à vis de la société en général dans le cadre RSE/O (responsabilité sociale des entreprises/organisations), par exemple pour ne pas risquer de nuire avec certaines technologies. Similaires à ceux relatifs à la bioéthique, les débats en cours par exemple autour des risques de l’AI (intelligence artificielle) en général ou appliquée en particulier à la robotique avec prise de décision autonome sont caractéristiques de ces questions.

Par ailleurs de plus en plus encadrées au plan réglementaire ou celui des conditions de financement, les activités de l’entreprise hi-tech B2B/B2G posent dans le cadre RSE des questions particulières de gestion des risques, de conformité et de responsabilité, tout particulièrement en matière de produits.

Par exemple faire en sorte que les produits technologiques soient éthiques et non dangereux pendant leur fabrication, qu’ils ne soient le moins nocifs possible pour l’environnement pendant et après leur usage, qu’ils soient plus vertueux en matière de consommation énergétique, font partie de ces préoccupations qui vont être prises en compte et influencer les activités de conception et de développement des produits.

Les process et la prise de décision définissent à la fois comment un certain nombre d’activités essentielles doivent être conduites (la norme de process applicable à tous) et qui a le droit de décider de quoi. Par exemple dans le domaine produits/marchés/concurrence, comment doit être conduite et présentée l’analyse d’un marché, la faisabilité technique et économique d’un produit avant d’autoriser l’engagement des dépenses de développement, un lancement commercial de produit ou la capture d’un projet. En même temps que le process à suivre avec des étapes obligatoires, sera défini le niveau de responsabilité hiérarchique associé aux décisions. On définira ainsi par exemple qui a le droit:

• De valider l’engagement ou l’arrêt des dépenses de développement
• De décider de répondre ou non à un appel d’offre
• De lancer ou d’arrêter un produit sur le marché.

Cet aspect de définition précise des responsabilités de décision est extrêmement important si on veut éviter à la fois un foisonnement d’initiatives non autorisées et que des décisions ne soient prises « par défaut » sans que personne n’en assume la responsabilité.

Quelques grands classiques en la matière dans la technologie, à la fois dommageables et couteux, sont:

• Les développements techniques anarchiques sans cohérence d’ensemble
• Les lancements commerciaux trop précoces ou au contraire trop tardifs
• Les décisions qui s’avèrent avoir été mauvaises sans qu’on puisse réellement en identifier l’origine
• Ou encore les catalogues de produits conservant de trop nombreux produits inutiles pour le business simplement parce qu’aucune instance n’est en charge de décider de leur arrêt commercial.