Ces compétences sont en général coordonnées par un « chef de produit » autour duquel gravite une « équipe produit » à géométrie variable, qui apporte les compétences nécessaires selon les étapes de la vie du produit.

Bien sûr, chacun des spécialistes du groupe produit doit être bien formé dans son domaine particulier de compétence. Mais il existe un autre enjeu de formation déterminant pour la réussite ou l’échec du produit : faire travailler ensemble ces différents spécialistes et les aligner autour de l’objectif commun qui est de « faire réussir le produit sur son marché ».

Cet alignement ne va pas de soi, tellement chaque spécialiste porte, en toute bonne foi, une vérité — mais une vérité partielle seulement — sur ce qui permet de faire réussir le produit.

L’exemple le plus répandu parmi d’autres en est que le spécialiste technique pense souvent que la réussite dépend du caractère innovant et des performances techniques du produit, alors que le spécialiste marketing considère qu’elle repose sur l’acceptabilité des clients en termes de valeur, de prix et de time to market.

Aligner les expertises autour d’un objectif commun

Alors comment concevoir une formation qui permette non seulement d’aligner des points de vue parfois très différents mais aussi d’utiliser les nouvelles possibilités offertes par l’IA ?

Sur la base de ce que j’ai la chance de pratiquer depuis plusieurs années avec les entreprises technologiques, voici les points autour desquels devrait s’organiser un programme de formation conçu dans cet objectif, qu’il soit d’ailleurs enrichi ou non avec de l’IA :

1. La formation doit s’adresser non seulement aux chefs de produits, même si leur perspective reste centrale, mais à tous les membres du groupe produit.
2. Elle doit présenter les principes fondamentaux de la stratégie et du marketing pertinents dans l’univers technique, afin d’aligner les équipes autour d’une vision  commune de ce qui fait réussir ou échouer un » produit » technique
3. Elle doit expliquer l’organisation et la gouvernance de la politique produit dans l’entreprise, en l’illustrant par les témoignages des différents managers concernés, y compris purement techniques. Chaque participant doit bien comprendre les objectifs et contraintes des différents membres du groupe produit ainsi que ceux du management. Contrairement à ce que l’on pourrait penser, le détail de cette organisation et de cette gouvernance produits peuvent être parfois mal connus, même dans un grand groupe.
4. Elle doit expliciter les processus internes de politique produit : par exemple règles de décision, contenu attendu d’un plan ou d’un business plan pour un produit, ou encore définition, inputs exigés et outputs attendus de chacune des  stage gates interne autorisant à passer à l’étape suivante et à la financer.
5. Afin d’appliquer concrètement les apports de la formation, Il est souhaitable que le programme intègre la réalisation et la présentation par chaque participant devant les autres d’un plan d’action personnel. Ce plan d’action présentera l’analyse de la situation d’un produit particulier et la contribution personnelle du participant à la réussite collective de ce produit, ceci sous la forme d’une liste d’actions à horizon de quelques mois

Modalités pédagogiques et bénéfices pour les participants

Une telle formation peut être conçue sous la forme de plusieurs modules thématiques de 2 à 3 heures, en présentiel ou en distanciel, avec éventuellement une session d’ouverture et une session de clôture en présentiel, l’ensemble étant suivi d’une évaluation.

Elle peut si nécessaire être adaptée pour s’adresser à des sous-populations spécifiques, par exemple les responsables du lancement d’un nouveau produit ou les responsables du management d’un produit existant.

L’évaluation des participants peut être assurée par un jury interne composé à la fois du management de formation et du management hiérarchique, ceci quelques temps après la fin du programme. Cette évaluation reposera sur la participation et l’engagement lors des  sessions, sur un quiz relatif aux connaissances acquises et sur la qualité du plan d’action personnel présenté.

Sur la base de nombreux retours d’expérience accumulés sur plusieurs années, une formation de ce type est systématiquement jugée utile par les participants ainsi que par les nouveaux entrants. Elle leur permet :

• D’acquérir des fondamentaux qu’ils n’ont pas forcément reçus au cours de leurs études.
• De mieux comprendre leur entreprise, le fonctionnement du groupe produit et ce qui est attendu d’eux.
• De bénéficier de l’expérience de collègues et de managers plus expérimentés.
• De contribuer plus efficacement à l’effort collectif de réussite des produits.

En ce qui concerne les nouvelles possibilités offertes par l’Intelligence Artificielle, elles peuvent être utilisées dans deux directions distinctes :

• Bien sûr, améliorer l’interactivité et la personnalisation lors des sessions online ou en présentiel : les articles abondent actuellement sur le sujet
• Mais aussi, et cela me paraît une piste prometteuse que nous testons actuellement, appuyer les séances de formation et les réponses de l’animateur par un système IA de réponses directes à des questions pratiques précises. Le système utilise une IA nourrie par une base propriétaire de connaissances internes et est entrainé pour fournir des réponses pertinentes à partir de sources  hétérogènes (word, pdf, ppt, vidéos, etc),
•  Notons qu’un tel système de questions/réponses directes peut également s’avérer extrêmement utile pour faciliter l’accès aux différentes ressources mises à disposition du groupe produit sur l’intranet ou les différents intranets de l’entreprise. Ces ressources s’avèrent en effet souvent devenir au fil du temps disparates, parfois ignorées ou d’un accès « labyrintique » et toujours consommateur de temps pour y accéder

• les investissements qu’il reçoit
• Ses performances techniques comparées à celles des produits concurrents
• Sa qualité
• Son positionnement
• La pertinence et la clarté de sa proposition de valeur
• l’efficacité de l’action commerciale
• le soutien apporté par le marketing opérationnel
• Les services qui lui sont associés
• Etc.

Chacun de ces facteurs va se présenter sous la forme de plusieurs options possibles et va demander des choix et des arbitrages. Ces décisions constitueront la stratégie du produit et devront ensuite être réexaminées, reconduites ou adaptées au fil du temps.

La stratégie du produit

La stratégie pour un produit va consister à décider des segments de marché et des clients auxquels il s’adresse, de son positionnement face à la concurrence, de sa proposition de valeur, de son « target price », de ses spécifications techniques et de leurs évolutions futures, de son « go to market », des investissements nécessaires, des services associés, de son modèle de revenu, de l’amélioration de sa compétitivité, etc.

La qualité de la stratégie du produit repose sur la qualité des analyses qui précèdent les choix stratégiques relatifs au produit. Ces analyses font appel à différentes contributions internes opérant en réseau:

• Technique
• Stratégie
• Marketing
• Finance
• Juridique
• Services
• Industrie
• Etc.

La qualité de la stratégie produit (comme ultérieurement la réussite de son exécution) dépend donc également de la qualité de la coopération et de la coordination entre ces nombreux acteurs qui contribuent tous à la définition du produit, à son positionnement sur le marché, à son lancement, à ses évolutions. La préparation coordonnée de toutes ces décisions et leur validation sont donc essentielles.

Le plan produit

C’est le plan produit qui est l’instrument principal de préparation, de coordination et de validation de ces décisions tant au niveau des aspects techniques qu’au niveau des aspects marché clients.

Sachant que sa présentation peut être très variable selon les entreprises, on retrouve en général dans un plan produit technologique les rubriques suivantes:

• Périmètre exact du produit: sa définition, sa nature, les marchés et les clients auxquels il s’adresse
• Synthèse de la situation actuelle du produit: marchés, clients, concurrence et comparaison avec la concurrence, état des lieux technique, expérience tirée du passé du produit sur son ou ses marchés
• Stratégie pour le produit: segments cibles, clients et projets cibles (must wins), positionnement, proposition de valeur, différenciation face à la concurrence, roadmap technique, go to market
• Aspects financiers
• Préparation de l’exécution: aspects de promotion, communication et support aux ventes, aspects industriels et de ressources à prévoir

Le plan produit sera ensuite coordonné au fil du temps avec les étapes du management du cycle de vie produit.

• Le marketing stratégique consiste à décider sur quels segments particulier du marché global l’entreprise veut opérer (ses segments-cibles), à chercher à y obtenir des positions fortes et profitables, à définir pour chaque segment quels sont les produits, services et offres qu’elle veut y proposer. Il opère donc en liaison étroite avec la stratégie d’entreprise ou d’activité.
• le marketing opérationnel consiste à soutenir l’activité commerciale par des actions de promotion et de communication. Il opère donc de son côté à la fois en coordination avec le marketing stratégique (par exemple pour mettre en œuvre la ligne directrice de promotion et communication pour un produit) et au plus près du terrain et de la structure commerciale à laquelle il apporte son soutien.

Spécificités du marketing stratégique et opérationnel dans la technologie

En quoi le marketing stratégique et le marketing opérationnel sont-ils spécifiques dans la technologie ?

En matière de marketing stratégique:

• Compte-tenu de l’importance fondamentale de la technologie et des produits dans l’entreprise technologique, le marketing stratégique et la politique produits opèrent au plus près à la fois de la R&D (ou R&T) et de la stratégie globale d’une entreprise ou d’une activité, dont ils sont des éléments essentiels.
• Le marketing stratégique va englober également la stratégie du portefeuille de clients, les grands comptes, le business development, le soutien à la capture de projets

En matière de marketing opérationnel:

• Les moyens d’action de la promotion et de la communication seront dosés très différemment de ce que l’on rencontrera dans le B2C ou même le B2B non high-tech: même si elle pourra exister, le cœur de la communication marketing ne sera pas la communication de masse (publicité ou medias sociaux par exemple) mais surtout une communication et une promotion ciblées, sur un client ou un groupe d’utilisateurs par exemple et profitant de toutes les occasions d’échanges permises par le dialogue technique.
• Les moyens d’action eux-mêmes seront différents et pour la plupart directement adaptés à un métier et à un univers technologique particulier: presse spécialisée, grands évènements annuels (le Salon du Bourget ou Eurosatory par exemple), démonstrations, prototypes, visites de centres technologiques, réunions de clients potentiels ou de users groups par exemple.

Il est à noter que dans l’univers technologique, si la communication produits sera toujours considérée comme faisant partie du marketing, il n’en va pas toujours de même de deux types d’actions essentielles dans la technologie: la communication institutionnelle et des activités de lobbying qui sont fréquemment sorties du périmètre du marketing pour être rattachées au plus près des directions générales.

Dans toute entreprise, l’activité de « vente » ou activité commerciale peut s’exercer de différentes façons. Cela dépend de la complexité de l’acte de vente et des interactions qu’il exige, ainsi que du coût de la structure de vente mise en œuvre qui doit demeurer économiquement viable par rapport aux marges réalisées. On ira ainsi de la vente sur internet dans le grand public pour des produits simples que le client connait bien et qui nécessitent peu d’interaction jusqu’à la mobilisation d’une équipe dédiée durant plusieurs mois ou même années pour les offres complexes et de montant très important nécessitant beaucoup d’interaction.

quelle structure commerciale?

En matière de structure commerciale, les entreprises high-tech B2B/B2G arbitrent comme toute entreprise entre la structure nécessaire à l’interaction client et son coût.

Elles opèrent soit par vente directe, soit par l’intermédiaire de structures extérieures ou intégrées. Ces structures peuvent être des distributeurs (lorsque le produit est technique mais l’interaction liée à sa vente assez simple), des OEMs (Original Equipment Manufacturer) qui intègrent le produit dans leur propre produit, des agents commerciaux, des sociétés de services qui peuvent également revendre des produits, etc.

La plupart du temps, les produits et les offres high-tec B2B/B2G nécessitent au minimum un « vendeur » capable d’expliquer l’intérêt du produit dans le cadre de l’usage qu’en font les clients ainsi que ses caractéristiques et performances techniques . C’est pourquoi on parle le plus souvent « d’ingénieur commercial » (terme souvent employé abusivement dans d’autres contextes pour éviter le mot « vendeur » jugé trop peu prestigieux) ou « d’ingénieur technico-commercial. Celui-ci est chargé d’interagir avec le client et de négocier la vente. Il est appuyé par un ou des spécialistes techniques ou de différentes spécialités ( contrats par exemple) auxquels il peut faire appel en cas de besoin au cours du processus de vente.

S’organiser pour vendre des « projets »

Beaucoup de produits et services technologiques sont vendus dans le cadre de « projets » standard ou sur mesure, qu’il s’agisse de vente de produits, de services ou de projets dans lesquels la demande client porte à la fois sur les produits et des services.

Les « projets », petits et gros, sont innombrables, qu’il s’agisse de projets informatiques, de construction, d’équipement ou de sécurisation de site comme une gare, un aéroport ou un site industriel, de mise à niveau ou de renouvellement de flottes aériennes ou navales, etc.

Dans ce cas, « l’équipe commerciale projet » ou « équipe de capture projet » chargée d’élaborer l’offre et de la défendre pourra être, selon l’importance du projet, composée de:

• Commerciaux
• Spécialistes de différentes techniques
• Juristes
• Financiers
• Voire de spécialistes de la gestion de projet, des transferts de technologie ou des partenariats de production locale.

Il s’agira alors de dialoguer avec le client pour comprendre son besoin, de construire l’offre ou la proposition dans ses différents aspects, de la défendre, de la négocier parfois en plusieurs « rounds  » successifs … et ensuite, ce qui est loin d’être le plus simple, de réaliser le projet dans le cadre du budget contracté en concrétisant la marge prévue malgré les aléas possibles de réalisation.

Certains « projets » sont tellement importants ou prestigieux que le gain du contrat ou l’achèvement du projet sera cité dans la presse, généraliste ou spécialisée.

Vendre dans la technologie est donc le plus souvent une vente sur des bases techniques portée au minimum par des ingénieurs commerciaux. C’est également fréquemment une « vente complexe » portée par une équipe de « capture projet » mobilisant différentes spécialités pour dialoguer avec le client, élaborer l’offre, la présenter, la défendre et la négocier dans toutes ses dimensions jusqu’à la signature du contrat.

Utiliser l’expression dans le même sens dans le monde technologique amènerait à commettre un lourd contresens. En effet, dans la technologie, le business development est une activité qui ne se confond ni avec l’activité commerciale ni avec l’activité marketing, même si on la trouvera parfois rattachée à l’un ou l’autre de ces départements ou directions. Il ne s’agit donc ni d’étendre le business habituel ni de vendre des produits, services ou solutions existantes à de nouveaux clients.

Le business development dans le high-tech B2B/B2G

Dans le high-tech B2B/B2G, le business development est une activité dont toutes les entreprises reconnaissent l’importance et la nécessité, même si elles ne créent pas nécessairement un « département business development ».

Cette activité est fondamentale pour la la croissance future car elle est destinée à préparer l’avenir. On pourrait presque la décrire comme une sorte de « bureau d’étude du business » venant en complément des activités de « bureau d’études des produits ».

Objectifs

Les objectifs assignés au business development découlent directement des objectifs et priorités de croissance marchés/clients/produits assignés au marketing stratégique tels qu’ils sont dictés par la stratégie business d’ensemble de l’entreprise (ou éventuellement de l’une de ses activités).

Ces objectifs viennent en complément des objectifs de croissance assignés au « business as usual ».

Définition

Si on en cherche une définition rapide dans la technologie, le rôle du business development est de créer et mettre au point de nouveaux vecteurs de croissance marchés clients au-delà des offres existantes. Il s’agit de renouveler ces offres en amont des ventes, le point fondamental étant qu’il s’agit d’une démarche directement au contact des clients.

Les business developers dans la technologie sont des hommes et femmes directement au contact des clients dans une démarche exploratoire de mise au point des offres. C’est en ce sens qu’ils ne sont pas des commerciaux ou ingénieurs commerciaux classiques chargés eux de commercialiser des produits, services et offres existants et éprouvés.

Dans une activité de projets, le business development permet également de régénérer le « pipeline » des projets en en faisant évoluer la nature. On peut aussi dire que le rôle du business development est de lever des incertitudes jusqu’à ce que les ventes puissent opérer.

Types d’actions

Toutefois, selon les entreprises, le business development peut en pratique désigner des types actions différents. Il y a donc plusieurs catégories de business development. Recensons rapidement ce que peut désigner l’expression selon les entreprises.

Il s’agit fondamentalement de tester et de mettre au point de nouvelles offres dans un dialogue direct avec les clients:

• Proposer une nouvelle technologie, une nouvelle proposition de valeur et/ou un nouveau business model à de nouveaux clients.
• Tester un nouveau produit, de nouveaux services, une nouvelle offre avec un client pilote (client de développement) dans le cadre d’un projet pilote (projet de développement).

Il peut aussi s’agir d’explorer un nouveau pays ou une nouvelle zone géographique :

• Explorer l’écosystème d’un nouveau pays, y accélérer la croissance en y testant les offres, nouvelles les plus adaptées au pays et aux clients ciblés.

Il peut également être question de protéger une activité émergente en la mettant pour un temps en dehors des règles et procédures habituelles :

• Développer un business émergent dans une « nursery ».

Il peut enfin s’agir, dans certaines entreprises, de préparer des accords ou des acquisitions :

• Identifier des cibles pour des acquisitions ou des accords de partenariat, préparer et négocier ces acquisitions ou accords.

On voit que si on excepte le cas particulier des acquisitions et partenariats, le business development consiste essentiellement à tester de nouveaux vecteurs de croissance directement auprès des clients en mettant au point de nouvelles offres ainsi qu’à trouver la meilleure manière de faire de la croissance géographique.

On notera pour finir que de nombreuses activités parvenues à maturité et porteuses de chiffre d’affaires comme de marges ont débuté sous forme d’actions exploratoires de business development.

On entend très souvent « nous voulons proposer plus de valeur que nos concurrents« . Pourtant, bien que cette valeur client soit fréquemment la source du succès ou de l’échec des produits et des offres sur leurs marchés, ses différentes dimensions sont fréquemment insuffisamment explorées et comprises. Comment procéder à l’analyse de cette fameuse « valeur client?

La valeur client est fondamentalement UNE BALANCE entre d’une part des bénéfices et d’autre part des sacrifices pour le client.

Une balance entre bénéfices et sacrifices

Ces bénéfices et sacrifices ont un impact à la fois sur les coûts du client et ses revenus dans le cas d’un client privé et sur les coûts, les budgets obtenus  et la capacité à remplir sa « mission » dans le cas d’un client public ou gouvernemental.

Les bénéfices peuvent être associés à une augmentation de chiffre d’affaires, la réduction de certains postes de coût ou encore la simplicité de mise en œuvre par exemple. Ils peuvent également être d’ordre psychologique comme l’image ou le statut. Les sacrifices quant à eux sont en relation par exemple avec les coûts, les délais, les efforts d’adaptation et d’apprentissage associés à l’achat et à l’utilisation d’un produit ou d’une solution.

Du point de vue du fournisseur, l’analyse de la valeur client est parfois  appelée « analyse de la valeur d’usage ». La valeur client (valeur d’usage) est généralement plus élevée que le prix payé (valeur d’échange). La « value for money » (expression pour laquelle nous n’avons pas d’équivalent exact en Français mais qui ressemble au rapport qualité-prix pour un consommateur)  est celle que le client obtient pour un certain niveau de prix qu’il consent à payer.

Cette balance entre les bénéfices, les sacrifices et le prix est la base de la comparaison qu’effectuent les clients entre différents fournisseurs, produits ou solutions, entre les produits ou les solutions existants et les alternatives possibles. Cette comparaison est influencée par des perceptions et explique la majorité des décisions client. Il est fréquent qu’une décision client qui paraît illogique ou incompréhensible ne soit en fait que le reflet d’une compréhension insuffisante de cette balance ou d’une erreur de ciblage.

La raison profonde pour laquelle un client prend une décision en faveur ou en défaveur d’un fournisseur, d’un produit ou d’une solution est la comparaison, telle qu’il la perçoit, de la « value for money » entre différentes alternatives. On parlera alors de « perceived Value for money ».

Cette comparaison peut être effectuée entre les produits ou solutions de différents fournisseurs, entre une solution existante et une solution nouvelle, entre faire aujourd’hui et faire demain, entre acheter/ sous-traiter ou faire soi-même.

Conséquences pratiques : comment explorer la valeur client ?

La notion de comparaison de la « perceived value for money », qui est la principale explication  des motivations et des décisions clients, a de nombreuses conséquences pratiques lorsqu’on  explore et cherche à comprendre la valeur client.

En tout premier lieu, le fait qu’un produit a des spécifications uniques mais a une valeur client multiple! Les bénéfices aussi bien réels que perçus, les sacrifices et le prix que le client est prêt à payer vont différer d’un segment de marché à un autre, d’une situation à une autre. L’exemple souvent cité est « que vaut une pièce détachée ordinaire si sa rupture a provoqué la mise à l’arrêt d’une plateforme pétrolière? »

Peu importe la méthode employée pour conduire l’ analyse, toutes les dimensions de la valeur et des besoins clients doivent être identifiées et comprises au cours du processus parfois appelé MCVU (Market & Customer Value Understanding) : organisation, individus, au fil du temps, au-delà des demandes et des besoins, au-delà de la technique, dans une situation donnée, etc.

Mentionnons quelques lignes directrices pour analyser la valeur clients : 

• La valeur est une balance entre des bénéfices et des sacrifices : les sacrifices ne doivent pas être sous-estimés par rapport aux bénéfices. Dans la technologie, on est souvent légitimement fier de ses produits. Cela amène parfois à en voir plus facilement les bénéfices pour les clients que les sacrifices que ceux-ci doivent consentir pour les acquérir ou les utiliser.
• Une partie importante de la valeur peut et doit être exprimée en termes monétaires: la valeur doit être formulée par un fournisseur en Euros, Dollars ou toute autres unité monétaire chaque fois et aussi précisément que cela est possible. Même si cela implique un travail de connaissance fine, voire un modèle des opérations et des coûts clients, cette quantification monétaire est plus souvent possible qu’on ne le pense. Les bénéfices, les sacrifices et l’équilibre entre les deux doivent pouvoir être exprimés en termes d’argent chaque fois que cela est possible. D’autres dimensions monétaires telles que les questions de budget, de lignes de budget, d’échéances de budget font aussi partie des besoins clients et doivent être analysées.
• De nos jours, la valeur concerne de moins en moins la valeur de la seule performance du produit, du service ou de la solution mais intègre de plus en plus les coûts et les conséquences de mise en œuvre sur l’ensemble des processus clients ainsi que le coût total de possession dans le temps.
• La valeur est multi-dimensionnelle et nécessite de caractériser  plusieurs aspects des bénéfices et des sacrifices :
  • Pour le client en tant qu’organisation :
    • l’ensemble des bénéfices qu’ils soient un revenu additionnel, une meilleure compétitivité sur ses propres marché, une meilleure image, la réduction des risques, une facilité opérationnelle accrue, des réductions de coûts chiffrées et comparées par la comptabilité analytique avec les équipements et les process déjà en place,
    • l’ensemble des sacrifices, qu’il s’agisse d’investissements financiers ou humains, de coûts additionnels comme par exemple la gestion d’un double stock de pièces de rechange, de changements de processus, d’efforts organisationnels, d’efforts de formation, de la prise de différents risques dont ceux de la défaillance du fournisseur ou  « d’essuyer les plâtres », particulièrement présent en cas de solution innovante.
  • Pour les individus au sein de l’organisation du client selon leur fonction : des tâches facilitées, enrichies ou au contraire plus complexes ou appauvries, des responsabilités allégées ou accrues, des efforts individuels à consentir face au changement. Par exemple quels sont les bénéfices et les sacrifices associés au choix d’un nouvel équipement au sein d’un constructeur d’avions ou une compagnie aérienne: quel bilan pour un pilote, un responsable de maintenance, un architecte système, etc.
  • Pour les individus au sein de l’organisation du client selon un point de vue purement personnel: les risques ou les bénéfices personnels en termes d’image, de carrière, de bonus, de charge de travail, etc.
  • Pendant toute la durée du cycle de vie du produit au sein de l’organisation cliente : l’achat, l’installation, la formation, la mise en route, le déploiement, tous les aspects des opérations pendant l’utilisation, la maintenance, la fin de vie…
  • En prenant en compte les bénéfices que le client voudrait avoir : attentes insatisfaites, problèmes non résolus: « je rêverais que… », « ce sujet nous bloque toujours « , etc.
  • En analysant successivement son produit ou son offre actuelle et son produit ou son offre future, ce qui permettra d’identifier les futurs éléments différenciants après un « benchmark » concurrence bien conduit.
• L’organisation cliente achète, mais le processus de décision d’achat implique des individus. La valeur client est donc par nature filtrée par des perceptions : il est important de bien déterminer si le client apprécie la valeur proposée de manière correcte ou non et pourquoi; ceci pour démontrer que le client constatera fréquemment une valeur accrue lors de l’usage, bien plus élevée que sa perception initiale; également pour comprendre quels types de perceptions font sens pour les individus à la fois pour la pure utilisation opérationnelle (ce nouveau produit sera t’il réellement plus simple à utiliser, réduira t’il réellement les coûts?) et au-delà (est t’il associé à de la fierté et de l’espoir ou au contraire à de la peur et de la colère?)
• La valeur est associée à un contexte spécifique : le segment de marché, les individus et le moment : la valeur réelle et la valeur perçue pour le même produit peuvent différer d’un segment de marché à un autre (c’est la base d’une segmentation basée sur les besoins) ou d’un moment à un autre. Les perceptions de la valeur varient entre différents individus, même au sein d’un même type de centre d’achat. Il est donc nécessaire de comprendre et d’anticiper comment la perception de la valeur peut différer selon les individus et leur fonction tout autant que comment elle peut évoluer dans le temps, selon l’état de la concurrence par exemple.
• Le client compare toujours la valeur à une alternative concurrente. Le client compare la « value for money » entre différentes alternatives possibles: entre produits existants et nouveaux, entre différentes solutions de différents fournisseurs, entre faire maintenant et faire plus tard, entre faire soi-même et acheter à l’extérieur, entre dépenser dans un budget d’investissement et dépenser dans un budget de fonctionnement (c’est le cas par exemple entre payer une licence annuelle et acheter un logiciel … lorsque cela est encore possible!).
• Les clients choisissent un fournisseur, sélectionnent un produit ou une solution, acceptent de payer un certain prix, seulement sur la base des DIFFÉRENCES de « perceived value for money ». Tout ce qui n’est pas perçu comme différenciant est soit du domaine du prérequis (« must have ») soit intervient peu ou pas dans la décision: un certain niveau de performance, d’effort de transaction, de facilité de mise en œuvre et de déploiement, de réduction de coûts opérationnels etc. n’a de sens pour le client que par comparaison avec une autre option lorsqu’elle existe. La décision du client est uniquement fondée sur ce qui est perçu comme répondant aux besoins ou problèmes qu’il identifie ou découvre tout en étant une meilleure option qu’une alternative concurrente.

Cycle de la valeur et « pricing power »

Une des meilleures façons de générer du résultat sur un segment de marché donné donc pour un type de clients donné est de faire payer au client le juste prix pour la valeur perçue dans le cadre d’une stratégie de valeur. C’est ce qu’on appelle « extraire la valeur » et est parfois désigné sous le terme de « pricing power », c’est à dire la capacité à extraire correctement la valeur en faisant accepter un prix correspondant à la valeur proposée.

Mais avant d’être extraite du marché et payée à son juste prix par les clients,  la valeur doit suivre un cycle. Elle doit être:

• Comprise : identifier ce que le client paie réellement aujourd’hui (quels bénéfices face aux sacrifices?) ce qu’il pourrait être prêt à payer et pourquoi il préfère un produit, une solution ou un fournisseur plutôt qu’un autre, ceci dans toutes les dimensions possibles. C’est l’objet d’une partie de l’analyse des écosystèmes de marché et des comportements clients.
• Créée : créer des produits, services, systèmes ou solutions qui apportent au client une valeur supérieure à celle proposée par la  concurrence ou par la version actuelle de son propre produit, ceci en tenant compte à la fois des aspects monétaires et non monétaires tels que l’image. C’est l’objet de la création des propositions de valeur.
• Délivrée : la valeur doit être apportée jusqu’au client à travers des réseaux de distribution, des centres de service, des OEMs ou des partenaires. C’est l’objet des partenariats commerciaux et du management des « channels ».
• Communiquée  : s’assurer que le marché et les clients connaissent et comprennent la valeur proposée. C’est l’objet de la formulation des propositions de valeur, de la promotion et de la communication en univers technologique.

NB : en complément, après avoir été créée, la valeur doit être protégée contre les tentatives des fournisseurs, des clients, des partenaires de capturer une part plus importante de cette valeur que les clients sont prêts à payer.

La stratégie dite « métier » ou « business » a pour but de fixer les grandes orientations et objectifs d’une entreprise monoactivité ou d’une activité au sein d’un groupe et de mettre en cohérence autour des mêmes objectifs différentes « stratégies » ou plutôt « sous stratégies »: R&D, industrie, marketing, RH, informatique, etc.

La stratégie marketing de son côté raisonne en termes de segments de marché, de clients, de produits et services, de projets. Comme les autres « sous stratégies », son rôle est donc d’aligner ses actions, qui sont de type marchés/clients/produits/projets avec la stratégie business.

Rappelons que dans la technologie, certaines de ces actions marchés/clients/produits/projets ne seront pas nécessairement incluses dans le périmètre de la direction ou du département marketing mais pourront en termes d’organisation se trouver rattachées à la stratégie, à la R&D, à une direction technique ou à une direction commerciale.

Aligner l’ensemble des actions marchés/clients/produits/projets

L’alignement de ces actions marchés/clients/produits/projets va consister à élaborer et mettre en œuvre:

• La stratégie marché globale et par segment de marché
• La politique produits dans sa dimension à la fois de stratégie du portefeuille de produits et dans sa dimension opérationnelle de management du cycle de vie des produits
• Les stratégies de prix, de go to market, de marques, de promotion et de communication, globales et par segment de marché
• Le management des grands comptes, du portefeuille de clients et de l’expérience clients
• Le business development
• La détection des opportunités de croissance
• Le soutien à la détection et à la capture des opportunités de projets

C’est l’ensemble de ces grands domaines d’action qui permettront à la stratégie marketing, quelle que soit les modalités d’organisation, à la fois de s’aligner sur les grandes orientations de la stratégie business et de se mettre en cohérence avec les autres « sous stratégies » de l’entreprise.

La stratégie marketing fixera ainsi les grandes lignes des actions marchés/clients/produits/projets.

Il appartiendra ensuite au marketing opérationnel, localisé en général principalement soit dans la direction marketing, soit dans la direction commerciale, soit dans les produits, de fournir aux équipes commerciales et de terrain le support nécessaire en termes de promotion et de communication.

Partir de ses capacités internes, c’est pouvoir innover en tirant le meilleur parti de ses investissements techniques, espérer être plus souvent préféré par les clients, obtenir de meilleurs prix et de meilleures marges, voire disrupter le marché à son profit. Répondre à une demande des clients et du marché voire co-innover avec ses clients c’est avoir une meilleure probabilité que le produit rencontre la demande.

Marchés B2C versus B2B / B2G

L’une des grandes différences avec le consommateur B2C est que le client B2B/B2G est souvent, sauf exception (la DGA en France par exemple), encore moins que le consommateur, en mesure de spécifier avec un niveau de détail adéquat (entre le trop et le trop peu) les caractéristiques techniques détaillées du produit qu’il attendrait.

Pour le client, l’expert technique c’est le fournisseur et il attend donc que ce soit qui lui fasse des propositions innovantes. Contrairement à ce qui se passe en général sur les marchés grand public, (même si des exceptions existent), il ne suffit pas d’écouter le marché dans la technologie. Bien sûr tous les cas de figures sont possibles et le market-pull pur n’est pas rare dans la technologie mais l’entreprise B2B/B2G est en quelque sorte condamnée au techno-push.

D’un autre côté elle est également condamnée au market-pull car toutes les idées innovantes ne viennent pas du fournisseur, certaines demandes marché/clients sont clairement identifiables et/ou clairement formulées par les clients. Les ignorer, notamment en matière de services, c’est inévitablement se voir condamner à perdre des clients qui se tourneront vers des fournisseurs qui les auront mieux écoutés et compris.

Trop de techno-push amènera une vision autocentrée de l’innnovation, des innovations trop exclusivement centrées sur la technique, des surspécifications, des produits sans marché, trop chers ou les deux et amènera à trop négliger le time to market. A l’inverse, trop de market-pull stérilisera la créativité et les innovation qui pourraient provenir de l’interne, conduira à répondre à des demandes changeantes et épuisantes pour les équipes techniques, pourra amener à ne s’intéresser qu’à un seul client ou un seul projet au détriment du marché d’ensemble.

Dans les deux cas comme dans ceux ou le dialogue ne sera pas organisé, les conflits entre équipes techniques et équipes commerciales et marketing ne seront jamais loin.

Équilibrer techno push et market pull

Comment alors équilibrer efficacement le techno push et le market pull? Le principal défi est de parvenir à pratiquer un techno-push guidé par le market-pull. On pourra partir aussi bien d’une idée d’innovation interne que d’une demande formulée par les clients ou le marché mais ce point de départ sera immédiatement confronté à l’autre perspective. Cela permettra à la fois de valider que les innovations envisagées ont bien un marché, que leur niveau de prix sera acceptable par les clients, qu’elles arriveront avec un « time to market » suffisant et en même temps de transformer toutes les remontées terrain issues des clients en idées d’innovation filtrées, validées et acceptables.

L’une des principales capacités permettant à l’entreprise high-tech B2B/B2G d’innover est la capacité à comprendre et anticiper les besoins clients/marché mieux que les clients eux-mêmes. Pour prendre une analogie bien connue, il s’agit d’être capable d’inventer l’Iphone alors même que personne ne le demande, parce qu’on a compris une demande avant même que le marché ne soit capable de la formuler.

Cette capacité à « innover juste » est fondamentale. Elle repose à l’externe sur une étroite proximité avec les clients et leurs modes opératoires, sur une écoute et un dialogue permanents et à l’interne sur une coopération étroite entre la sphère technique et les sphères marketing, commercial et business development.

• Le sur-mesure présente l’avantage d’une grande proximité avec le client et d’une grande possibilité de « coller » à sa demande mieux que la concurrence. Il a en revanche l’inconvénient d’être plus couteux
• Le standard présente l’avantage de bénéficier d’effets d’abaissement des coûts par les volumes. Il a en revanche l’inconvénient de ne pas « coller » d’aussi près à la demande du client

aucun métier n’est figé dans le standard ou dans le sur-mesure. Certaines entreprises, même de taille moyenne, ont réussi à « disrupter » partiellement un métier de sur-mesure en y introduisant des éléments standard. Ainsi l’entreprise MATIERE (415 personnes), même si elle est plutôt dans le B2B classique de projets, illustre bien la démarche. Originaire du cantal, elle a transformé une partie du marché des ouvrages d’art, traditionnellement sur-mesure et s’est fortement développée à l’international, en y introduisant la préfabrication béton et son pont métallique modulaire Unibridge®.

• Elle a construit plus de 13400 ouvrages et 65% de son chiffre d’affaires est actuellement réalisé à l’international. Elle est implantée en permanence en Australie, en Irak, aux Philippines, en Côte d’Ivoire, en Algérie, au Cameroun, au Gabon et en République Démocratique du Congo.

Dans la pratique de l’entreprise high-tech B2B/B2G, il est rare que l’entreprise fasse du 100% standard comme du 100% sur-mesure:

• parce que le client achetant du 100% sur-mesure ne veut plus payer seul l’intégralité des coûts de développement
• parce que le client achetant du 100% standard va demander la possibilité d’obtenir un produit ou un projet plus finement adapté à ses besoins

Le meilleur des deux mondes

Les entreprises technologiques vont donc s’efforcer de bénéficier « du meilleur des deux mondes », c’est à dire à la fois de l’adaptation client permise par le sur-mesure et des économies de coût et de la compétitivité permises par le standard.

Comment alors proposer au client du sur-mesure tout en bénéficiant du standard? Cet objectif pourra être atteint de différentes façons utilisées séparément ou simultanément:

• en gardant le produit standard mais en customisant fortement les services associés au produit
• en développant des « plateformes » (comme le fait l’automobile, qui est experte dans le mariage du standard et du sur mesure)
• en mutualisant le maximum de composants ou de « building blocks » en amont du produit et en ne customisant le produit que le plus en aval possible
• en proposant au client des options en nombre limité (ici encore comme le fait l’automobile)
• en faisant payer le juste prix au client pour des adaptations ou des customisations particulières

L’exercice difficile du « standard sur mesure » est particulièrement important dans le cas de projets incorporant des produits. Il s’agira alors de proposer à un prix compétitif des « projets sur mesure » incorporant des produits qui n’auront pas été développés spécifiquement pour le projet.

Ce sera tout l’objet du dialogue délicat et parfois conflictuel entre projets et produits, les premiers militant toujours pour le sur-mesure dans chaque projet et les seconds pour le standard entre des projets différents.

« Techno-marketing » versus « marketing »

Dans l’univers technologique, le terme « techno-marketing » (on pourrait également utiliser « marketing technologique ») nous paraît préférable au seul terme de « marketing » pour plusieurs raisons:

• La nature exacte des activités marketing est mal connue dans le monde technique, notamment la distinction entre le marketing stratégique et le marketing opérationnel.
• Le mot marketing a souvent une connotation péjorative dans l’univers technique. il est souvent assimilé à la seule communication publicitaire, à ses excès voire à des mensonges contraires à la vérité technique.
• Le mot marketing renvoie le plus souvent à des outils et techniques du marketing grand public qui sont loin d’être tous adaptés aux problématiques des entreprises technologiques: des marchés de millions de consommateurs sans pouvoir individuel de négociation auxquels on propose des produits relativement simples techniquement sont très différents de marchés composés de clients de tailles différentes, dont certains ont un pouvoir de négociation extrêmement fort, auxquels on propose des produits, services, systèmes ou solutions techniquement sophistiquées.
• L’omniprésence de l’innovation et de la technique dans l’entreprise high-tech B2B/B2G fait que la question du succès produits marchés y pose des problèmes spécifiques: lien très fort entre la stratégie globale, la R&D et la politique produits, importance, risques et coût du développement des produits ou services, codéveloppement des produits avec les clients, , rôle particulier du business development, etc.

Quel périmètre pour le techno-marketing?

Pour éviter les écueils précédents, nous avons tendance à préférer l’expression « techno- marketing » au seul mot de « marketing ».

Ceci permet de mieux prendre en compte la dimension technique du succès produits/marchés ainsi que de mettre l’accent sur plusieurs points:

Utiliser au bon niveau les concepts et outils de la stratégie et du marketing

Il s’agit bien de réussir sur les marchés en utilisant les concepts et outils de la stratégie et du marketing mais avec une « granulométrie » plus fine (les segments de marchés et les clients) que celle de la stratégie globale (les domaines d’activités stratégiques).

En ce sens il s’agit bien de stratégie marketing, c’est à dire d’analyser les marchés et la concurrence, de sélectionner les segments de marché visés, de définir la stratégie sur le marché dans son ensemble et sur chacun des segments-cibles, de définir l’offre de produits et services, de soutenir les offres par du marketing opérationnel.

On utilisera pour cela l’ensemble des concepts et outils classiques du marketing, même si leur mise en œuvre sera particulière dans la technologie: on fera ainsi appel aux notions et aux pratiques liées à la segmentation, à l’analyse des parts de marché et des positions concurrentielles, au ciblage, au positionnement, à la proposition de valeur, au marketing-mix, etc.

Il est à noter que le techno-marketing présentera plus de proximité que la marketing B2C entre d’une part l’analyse et les actions de niveau stratégie d’ensemble et les analyses et actions de niveau marketing stratégique du fait de l’importance que revêtent dans la stratégie d’ensemble et dans les investissements toutes décisions relatives aux produits et aux offres. Contrairement aux schémas classiques du B2C, le produit ne sera pas un simple élément du mix pour le techno-marketing.

Adapter les concepts et outils à l’univers technologique

Il s’agit également d’utiliser les concepts et outils du marketing mais de façon sélective et très spécifique à l’univers technologique, en prenant en compte les spécificités des entreprises, de leur « culture d’ingénieurs », de leurs marchés, de la technicité de leurs offres.

Il s’agira donc d’associer étroitement les aspects techniques les aspects marchés/clients dans toutes les analyses et les décisions de stratégie marché et de stratégie produits. En ce sens on s’éloignera plutôt de l’approche courante dans le grand public.

il s’agira de plus, en matière de marketing opérationnel, de pratiquer bien sûr de la promotion et de la communication qui sont indispensables dans la technologie comme ailleurs mais:

• Les enjeux seront ici plus équilibrés entre la valeur technique et la valeur image.
• Les outils et techniques de promotion et de communication seront spécifiquement adaptés à l’univers technique et reposeront beaucoup moins sur la pure communication publicitaire.

Deux questions fréquentes

Concluons cette définition du « techno-marketing » par deux questions parfois rencontrées dans l’univers technologique.

La place du développement produits

Le développement des produits appartient-il plutôt à la stratégie, à la R&D (ou R&T) ou bien au marketing?

• La réponse est beaucoup moins simple que dans le B2C où un marketing puissant pilote clairement des produits dont la dimension technique est, sauf exceptions, moins importante.
• Le développement des produits, tout comme le management du cycle de vie des produits est bien une question de succès marchés produits donc une question de marketing au sens large.
• Mais du fait du fort contenu technologique des produits et de leur rôle essentiel dans le succès ou l’échec stratégique, il s’agit ici plutôt d’un « copilotage coopératif » entre stratégie, technique et marketing.
• C’est donc la coopération qui est essentielle plus que le rattachement hiérarchique.
• Différentes solutions d’organisation peuvent fonctionner pourvu que la coopération soit satisfaisante. Elles sont d’ailleurs parfois testées successivement dans les entreprises technologiques, notamment le rattachement des produits à la stratégie, à la R&T ou au marketing

Product management et product marketing

Faut-il séparer le « product management » du « product marketing » dans la technologie?

• Nous ne sommes pas favorables à cette approche qui sous-entend qu’il y a d’un côté une activité technique de développement des produits et de management au fil du temps de leurs évolutions et de l’autre une activité marché/clients consistant essentiellement à lancer les produits sur le marché et à les promouvoir par du marketing opérationnel.
• Or les préoccupations marché clients doivent être intégrées dès les toutes premières phases de la réflexion produits, dès « l’idéation », en parallèle des préoccupations de faisabilité technique, de compétitivité et de rentabilité business.
• En conséquence, qu’il s’agisse des étapes d’analyse, des étapes de décision ou des étapes d’exécution et d’adaptation au fil du temps, le « product management » et le « product marketing » doivent être en permanence intimement liés.
• On peut donc éventuellement séparer les deux concepts mais il peut être risqué de trop les dissocier dans l’organisation sans mettre en place des garde-fous suffisants obligeant à une étroite coopération. On court alors le risque de voir le « product management » se déconnecter des préoccupations marché clients, notamment en matière de compréhension de la valeur client, de compétitivité valeur/prix, d’acceptabilité prix, de comparaison globale des offres produits/services face à la concurrence, etc.
• Tous ces phénomènes se constatent encore trop souvent dans la technologie et se paient souvent très cher par des investissements perdus et des échecs cuisants de produits sur le marché.